Ekonomika spoločenstva

Petr Láska: Byť dlhodobo dobrým šéfom nie je jednoduché

Petr Láska, zdroj: súkromný archív P.L.
Petr Láska. Zdroj: súkromný archív P. L.

Petr Láska má nielen zaujímavé priezvisko, ale i myšlienky. V našom rozhovore opisuje obdobie krízy v roku 2008, ale zároveň i nastavenie ich spoločnosti počas pandémie. A hoci mnohí manažéri a majitelia firiem by v čase krízy uprednostnili masové prepúšťanie zamestnancov, tak práve tá ťažšia cesta a hľadanie možností, ako si väčšinu ľudí ponechať, sa môžu v budúcnosti ukázať ako správny krok.

Je riaditeľom a  majiteľom českej spoločnosti TRANS-Technik a v podnikaní sa drží princípov Ekonomiky spoločenstva. Nás zaujímalo, ako si poradili počas krízy vo firme, ako sa pandémia odzrkadlila na vzťahoch, a chceli sme vedieť aj to, aké parametre by mal mať dobrý šéf.

Vaša spoločnosť funguje už desiatky rokov. Môžete nám prezradiť niečo viac o tom, čomu sa venujete a aké je vaše postavenie vo firme?

Naša spoločnosť je dodávateľom komponentov pre nadstavby nákladných automobilov. Našimi zákazníkmi sú karosári, ktorí vyrábajú valníkové, skriňové a sklápacie nadstavby. Som konateľom a súčasne výkonným riaditeľom.

Stabilita firmy sa môže merať aj tým, ako dlho funguje na trhu. Koľko to už presne je? A ako ste sa profilovali? 

Fungujeme od roku 1991 a práve tento rok oslavujeme 30. výročie od vzniku spoločnosti. Začali sme najskôr predajom dielov na zaistenie nákladu (upínacie pásy, rozperné tyče, rôzne ukotvovacie koľajnice). Vďaka tomu sme sa dostali k výrobcom nadstavieb a na základe ich požiadavky sme im zabezpečovali jednotlivé komponenty.

Neskôr sme skompletizovali sortiment komponentov pre nadstavby, postupne sme sa zapojili do vývojovej činnosti. Založili sme malé konštrukčné oddelenie, začali sme s konštruovaním dielov. Väčšinou išlo o rôzne hliníkové profily. Vytvárali sme dizajn a vlastné systémové profily, z ktorých sa skladala celá nadstavba. Neskôr sme začali aj s ich výrobou a montážou. Väčšinou išlo o zákazkovú výrobu pre našich zákazníkov.

V roku 1998 sme rozšírili sortiment o spojovací materiál so špecializáciou na nitovaciu techniku. V súčasnosti máme dve obchodné oddelenia, ktoré pracujú samostatne. Realizáciu objednávok zaisťuje skladové a výrobné oddelenie, ktoré robí súčasne výrobu nadstavieb a popritom zabezpečuje vyskladňovanie tovaru.

Koľko ľudí máte v tíme? A ako spolu fungujete?  

Sídlime v mestečku Modřice neďaleko Brna, kde máme výrobu, sklady a kancelárie. Tam pracuje približne 50 ľudí. Ďalej máme tri dcérske spoločnosti. Jednu na Slovensku, ďalšiu v Rumunsku a ešte jednu i v Poľsku. Celkovo je nás vrátane dcérskych spoločností približne 80.

Firmu máme teda rozdelenú na dve obchodné oddelenia. Každé obchodné oddelenie má svojho vedúceho, ktorý spolupracuje s približne desiatimi ľuďmi, a potom máme realizačné oddelenia, čo je sklad a výroba, kde pracuje približne 25 ľudí. Ja sám spolupracujem s vedúcimi a ich zástupcami, takže môj tím tvorí šesť ľudí a do neho ešte spadá účtovné oddelenie.

Petr Láska, zdroj: súkromný archív P.L.
Petr Láska. Zdroj: súkromný archív P. L.

Prišla pandémia. Museli ste aj zatvoriť počas tohto obdobia? Čelili ste aj vy ťažkým časom ako mnohé iné firmy, či už u nás na Slovensku, alebo v Českej republike? 

Počas pandémie sme pocítili určitý pokles zákaziek v odbore nadstavieb. Naproti tomu sme však v odbore nitovacej techniky evidovali neustály nárast. Bolo to pre nás zložité, pretože vďaka rôznym opatreniam sme počas troch mesiacov minulého roka pracovali na „striedačky“.

Foto: www.trans-technik.cz
Foto: www.trans-technik.cz

Boli sme rozdelení na dve skupiny naprieč firmou a tie sa pravidelne v týždenných intervaloch striedali. Týmto krokom sme chceli znížiť riziko, že nám hygienici pre nákazu uzatvoria firmu. A to sa aj podarilo, pretože sme toto riziko znížili na polovicu. Na prelome roku 2020 a 2021 však časť firmy prešla nákazou. Druhú vlnu pandémie sme mali počas tohtoročnej Veľkej noci.

Museli sme túto situáciu zvládnuť, aj keď to nebolo ľahké, keďže v tomto roku máme celkový nárast zákaziek. Vo výrobe a sklade sme mali chorých približne 25 percent ľudí. Takto sa to ťahalo tri mesiace, takže pre robotníkov to bolo veľmi vyčerpávajúce.

Niektorí ľudia situáciu riešili aj tak, že z firmy odišli, pretože zaťaženie bolo veľké.

A ako sa odzrkadlil lockdown na vzťahoch na pracovisku?

Situácia počas lockdownu nebola vôbec jednoduchá aj preto, lebo sme mali veľa ľudí na nemocenskej. Dá sa povedať, že až teraz sa nám postupne všetci vrátili, a dúfam, že sa nám podarí situáciu dostať do normálnych koľají. Určité vzťahy boli napäté a nebolo jednoduché celú situáciu zvládnuť. Musím povedať, že niektorí ľudia situáciu riešili aj tak, že z firmy odišli, pretože zaťaženie bolo veľké.

Počas celého tohto obdobia ste teda neprepúšťali? Ak niekto odišiel, tak na vlastné rozhodnutie?

V minulom roku sme aj pri poklese zákaziek v oddelení nadstavieb neznižovali stav zamestnancov. Bolo to dané aj tým, že sme pracovali na striedačku, a tak pre tých, ktorí boli v zmene, bolo viac než dosť práce. Potom sme tiež využili program „covidovej“ podpory zo strany štátu na udržanie zamestnanosti.

V tomto roku máme nárast, takže sme v opačnej situácii a zamestnancov naberáme.

Zmenilo sa podľa vás aj podnikanie po tom, čo prišla korona? Či už sú to procesy, fungovanie, nastavenie firmy a vzťahy na pracovisku, ale aj s inými partnermi v biznise…

Áno, spôsob našej práce sa covidom zmenil. Museli sme nájsť inú formu, aby sme sa mohli naďalej stretávať so zákazníkmi, inú formu, aby sme mohli komunikovať s našimi dodávateľmi a partnermi. Začali sme v podstatne väčšej miere využívať videokonferencie.

blankNa druhej strane musíme vidieť aj pozitívum týchto vecí v tom, že nám to veľmi ušetrilo čas. Napriek tomu však vidím, aké dôležité je znovu nadviazať na osobné návštevy, aj keď to v budúcnosti možno nebude v takej miere ako pred pandémiou.

Čo sa týka nášho spôsobu práce, tak pre nás je ťažké zaradiť konkrétne do nášho fungovania prácu z domu. Mnoho mladých by rado práve tento home-office využívalo. Žiaľ, nemôžeme ho využiť. Mladým ľuďom to musíme viac vysvetľovať, aby pochopili prečo, hoci by bolo pre nich príjemnejšie pracovať z domu.

Počas svojej kariéry ste museli urobiť aj nejaké ťažké rozhodnutie? Napríklad také, ktoré by ovplyvnilo aj ľudí, nie iba samotnú firmu? 

Počas podnikania sme nejako zásadne nemuseli meniť fungovanie firmy. Po kríze po roku 2008 sme sa snažili udržať si tím aj napriek tomu, že sme mali podstatne menej zákaziek. Očakávali sme, že dôjde k návratu objemu práce, a aj preto sme si asi dva roky podržali väčšinu zamestnancov.

To sa nám potom pozitívne vrátilo. V čase, keď začal opäť rásť obrat, sme mohli pomerne rýchlo reagovať na tento nárast. Malo to, samozrejme, aj svoje negatívne stránky. Museli sme ľudí presviedčať na väčšie pracovné tempo, na ktoré sme boli zvyknutí pred krízou.

Posledných päť rokov rozširujeme tím, čo nie je jednoduché. Situácia na trhu práce je totiž kritická a je veľmi málo voľných pracovných kapacít.

Je to o tom, mať vnútorný pozitívny postoj k ľuďom a naladiť sa na ich situáciu.

Čo je podľa vás najťažšie na vedení ľudí? Ako ich viesť správne?

Z môjho čisto osobného pohľadu je náročné byť neustále pripravený vypočuť si ľudí a ich problémy a skĺbiť ich možnosti s požiadavkami firmy. Je to dané možno aj tým, že túto prácu robím 30 rokov a niekedy mám pocit, že sa to stále opakuje. Potrebné je mať vnútorný pozitívny postoj k ľuďom a naladiť sa na ich situáciu. Vedieť ich pochopiť a skĺbiť ich možnosti s požiadavkami a potrebami firmy.

A je teda náročné byť dobrým šéfom? Aké by mal mať parametre?

Byť dlhodobo dobrým šéfom nie je určite jednoduché. Človek sa musí stále udržiavať a byť pripravený vypočuť zamestnancov a vedieť ich presvedčiť a nadchnúť pre úlohy vo firme. A jeho parametre? Mal by vedieť ľudí vypočuť. Mal by vedieť rozlišovať zrno od pliev. (úsmev)

Mal by vedieť motivovať. Mal by vedieť ohodnotiť zamestnancov. Mal by vedieť rozlíšiť, kedy je nutné urobiť rázne, niekedy aj radikálne rozhodnutia a kedy byť tolerantný. Mal by dokázať byť veľkorysý.

Dá sa potom spojiť v podnikaní ľudský prístup a zároveň aj zohľadňovať po ekonomickej stránke, čo je najlepšie pre firmu? Napríklad, ak by bola spoločnosť v kríze a treba optimalizovať, ako si s tým poradiť? 

Podľa môjho názoru by mal byť správny vedúci prísny, ale zároveň by mal mať ľudský prístup k podriadeným a mal by mať rozlišovaciu schopnosť, kedy už predstavy zamestnancov musí korigovať. Myslím si, že úspešná firma je závislá od týchto schopností vedúceho.

Uplatňujete vo svojom podnikaní princípy Ekonomiky spoločenstva?

S princípmi Ekonomiky spoločenstva som sa stretol ešte pred založením firmy. Keď som počul výzvu Chiary Lubichovej z Araceli, tak som sa pre tieto myšlienky nadchol. Počas uplynulých rokov som sa stretol s rôznymi rozhodnutiami, ktoré som robil práve s ohľadom na tieto myšlienky. Určite nie je jednoduché o týchto myšlienkach presviedčať svojich kolegov, ale myslím si a dúfam, že ich zároveň presviedča moje konanie.

Ak sa vám článok páčil, zdieľajte ho svojim priateľom a známym na sociálnych sieťach.

Súvisiace články

Recyklácia ako módny trend a ktorá nákupná taška je na tom lepšie?

Martina Baumann

Pochod za afganské ženy: Oblečme si kúsok modrej látky na ich podporu

Martina Baumann

Klimatická zmena ako časovaná bomba? Správa o klíme opisuje to najhoršie

Martina Baumann

Na našich stránkach používame cookies. Slúžia na zlepšenie našej práce a vášho zážitku z čítania. Spracovanie a správu cookies nastavíte priamo vo Vašom prehliadači. Súhlasím Viac

Cookies