Neviditeľný motor: Prečo niektoré firmy rastú viac než iné?

Čo by sa stalo, keby ľudia v práci prestali dávať viac, než musia? Podľa francúzskej autorky a výskumníčky Anouk Grevin by sa ekonomika zastavila. V rozhovore vysvetľuje, prečo firmy nestoja len na platoch a zmluvách, ale aj na neviditeľnom úsilí ľudí, ktoré sa nedá kúpiť. A ukazuje, že tam, kde je človek v centre, môže rásť aj úspech firmy.

Na úvod by som sa rada opýtala, ako ste sa dostali k tejto téme. Čím vás zaujala natoľko, že ste jej venovali celú knihu?

Už tridsaťpäť rokov s veľkou vášňou sledujem ekonomiku spoločenstva – sieť podnikateľov a ľudí, ktorí sa snažia o to, aby bola ekonomika solidárnejšia a inkluzívnejšia. Postupne ma začala fascinovať samotná práca: Čo je na nej také dôležité? Prečo nás tak veľmi zraňuje, keď nie je rešpektovaná? 

Pochopila som, že keď práca človeka nie je prijatá, zasiahne ho to oveľa hlbšie, než si myslíme – je totiž hlboko prepojená s jeho dôstojnosťou. Práve v tom čase som narazila na knihu francúzskeho sociológa, ktorý ukazuje, že pracovníci dávajú do firmy oveľa viac, než si uvedomujeme.

Čo presne myslíte tým „dávaním“?

Vychádzam z takzvanej teórie daru, ktorá hovorí, že ak niečo dávame a nie je to prijaté, je to pre nás bolestivé. A presne toto som začala vnímať aj ja: je množstvo ľudí, ktorí sa dávajú, pracujú, investujú energiu – a napriek tomu zostávajú nevidení. Ich práca nie je prijatá s takým záujmom, s akým ju odvádzajú. A netýka sa to len zamestnancov, ale aj nadriadených a manažérov.

Vtedy som si povedala, že chcem túto tézu preskúmať. Čo sa deje, keď to, čo človek do práce dáva, nie je prijaté? A naopak – čo sa deje, keď to prijaté je?

Zároveň som si uvedomila, že vo firmách ekonomiky spoločenstva by to mohlo fungovať inak. Preto som sa rozhodla tieto firmy skúmať – ale nie ako niekto, kto chce za každú cenu potvrdiť, že teória daru funguje. Postavila som sa do pozície kritika. Chcela som to naozaj pochopiť: Je možné, aby firma prijímala dar ako základný princíp riadenia? A čo to napokon firme prináša?

Tvrdíte, že ekonomika môže byť postavená na dávaní. Nie je to však v rozpore s tým, ako ju chápal Adam Smith – teda ako systém založený na vlastnom záujme jednotlivca a „neviditeľnej ruke trhu“?

Smith sa na realitu pozeral z určitého uhla pohľadu. Dnes sa po dlhom čase môžeme pýtať: Naozaj nám stačí spoločnosť, v ktorej je všetko založené na logike trhu a s darom vôbec nepočíta? Je táto filozofia stále presvedčivá aj v kontexte dnešného sveta? Dnes sa skôr ukazuje, že ak človek prestane do práce vkladať seba, môže tým dokonca zablokovať fungovanie ekonomiky.

V akom zmysle?

Hoci sme vytvorili veľmi sofistikované metódy – zmluvy, kontrolné mechanizmy –, tie samy osebe nestačia. Ak sa ľudia nerozhodnú spolupracovať, urobiť slobodne niečo navyše, systém prestáva fungovať. Každý manažér dnes vidí, aké ťažké je získať od ľudí prirodzené nasadenie – aby do práce priniesli svoju kreativitu, inteligenciu a iniciatívu. 

Potrebujeme vidieť zmysel v tom, čo robíme. Ak by som mala v práci len dodržiavať pravidlá, nebola by som motivovaná dať zo seba to najlepšie.

A práve tieto veci sa nedajú vynútiť ani kontraktom, ani kontrolou. Buď ich človek dá slobodne, alebo ich firma nezíska vôbec. Nechcem tým povedať, že Smith nemal pravdu. Skôr chcem poukázať na to, že jeho pohľadu možno chýba jedna dimenzia – a práve tú dnes vidíme ako kľúčovú pre fungovanie spoločnosti.

Čo je podľa vás predpokladom toho, aby zamestnanci boli motivovaní prinášať zo seba to najlepšie? Nielen pracovať kvôli finančnému zisku, ale vkladať do práce svoju energiu a kreativitu?

Myslím, že všetci potrebujeme vidieť zmysel v tom, čo robíme. Ak by som mala v práci len dodržiavať pravidlá, nebola by som motivovaná dať zo seba to najlepšie – a dlho by som tam nevydržala. 

To, čo mi pomáha prekračovať vlastné limity a zvládať aj náročné situácie, je hlboká túžba dať zo seba to najlepšie. Zaujímavé je, že keď som skúmala nespokojnosť a frustráciu zamestnancov v práci, bola som prekvapená, ako veľmi ľudia trpia, keď nemôžu do práce vložiť viac zo seba. 

To je zaujímavé. Vravíte, že trpia? 

Áno. Napríklad na jednej zdravotnej klinike mi sestry hovorili, že množstvo povinností im nedovoľuje venovať sa pacientom tak, ako by chceli. Alebo upratovačky na tej istej klinike – svoju prácu robili síce aj kvôli peniazom, ale zároveň im dávala pocit dôstojnosti.

Ak by sme urobili „štrajk dobrej vôle“, ekonomika by prestala fungovať.

Preto keď napríklad videli špinu nad oknom, chceli ju očistiť. Firma im to však z bezpečnostných dôvodov nedovolila. A ich to trápilo. Každá z nich by si mohla povedať: urobila som si svoju robotu, dostanem zaplatené a odchádzam.

Ale ony chceli dať viac. A práve to ukazuje, že v človeku je prirodzená túžba ísť nad rámec povinnosti – urobiť viac, než sa od neho striktne vyžaduje.

Úlohou firmy je teda vytvoriť také podmienky, aby ľudia chceli zo seba dávať to najlepšie?

Áno, ale možno ešte presnejšie: firma by mala vedieť prijať to, čo ľudia už dávajú. Často sa totiž sústreďujeme na to, ako z ľudí dostať viac, ako ich motivovať k väčšiemu výkonu, ale pritom si nevšímame, koľko energie, kreativity a schopností už do práce vkladajú.

Nie je to teda len o vytváraní priestoru na dávanie, ale o schopnosti tento prínos vidieť a prijať. Lebo ak človek dáva a nikto si to nevšimne, postupne sa v dávaní vyčerpá. Takže áno, firma má vytvárať prostredie, kde ľudia môžu dať zo seba to najlepšie – ale zároveň musí byť schopná rozpoznať a oceniť to, čo už dávajú.

Nie je vytváranie takejto kultúry vo firme skôr „luxusom“, ktorý si môžu dovoliť len špecifické firmy?

Mnohí si myslia, že je to tak. Ja som však presvedčená, že bez kultúry daru firma neprežije. V skutočnosti firmy fungujú práve preto, že v nich vždy existujú ľudia, ktorí dávajú zo seba viac, než sa od nich vyžaduje. 

Predstavme si, že by sa v jednej chvíli všetci zastavili a prestali by dávať – prestali by robiť niečo navyše, vkladať do práce svoju dobrú vôľu. Celý systém by sa zrútil. Ak by sme urobili „štrajk dobrej vôle“, ekonomika by prestala fungovať.

Keď sa pozriem na firmy založené na princípoch ekonomiky spoločenstva, ktoré som skúmala, vidím, že to nie je luxus, ale zdroj produktivity. Dobrým príkladom je firma TodoBrillo v Paraguaji, ktorá poskytuje upratovacie služby. Zamestnáva ženy s veľmi nízkou kvalifikáciou, často bez pracovných skúseností, a napriek tomu sa stala najlepšou firmou vo svojom sektore.

Ako sa jej to podarilo?

Kľúčový bol prístup firmy k týmto ženám. Samozrejme, ponúkla im dôstojný plat, ale išla oveľa ďalej. Prácu organizuje tak, aby ženy neboli preťažené. Zároveň za ne firma platí sociálne odvody, akoby pracovali na plný úväzok. Vďaka tomu majú sociálne poistenie ony aj ich rodiny. 

Okrem toho im firma poskytuje služby, ku ktorým by sa inak nedostali – lekársku starostlivosť, gynekológa, dokonca aj kaderníčku. Stará sa o ne veľmi konkrétne – každú jednu z približne 800 zamestnankýň sprevádza podľa jej situácie a potrieb.

To všetko sú dodatočné náklady. No práve vďaka tejto starostlivosti a vzťahu sa v tých ženách rozvinula veľmi silná vnútorná motivácia. Cítia, že sú prijaté a že na nich záleží – a preto dávajú zo seba to najlepšie. Výsledkom je, že firma dosiahla najvyššie kvalitatívne štandardy vrátane medzinárodných certifikácií ako ISO a zároveň výrazne predbehla svoju konkurenciu.

Tu sa ukazuje, že dar nie je niečo navyše. Je to skrytý zdroj, ktorý tradičná ekonomika často nevie zachytiť – a práve preto prichádza o obrovský potenciál.

Mnohí vychádzajú z predstavy, že najväčším motivátorom je plat: čím viac ľuďom zaplatíme, tým lepší výkon podajú. Aká je vaša skúsenosť z firiem, ktoré ste skúmali? 

Možno je to stále rozšírená predstava, ale vedecky už bola dávno vyvrátená. Plat a benefity nie sú hlavným motivátorom. To, čo ľudí skutočne motivuje dávať zo seba to najlepšie, je niečo iné – vnútorný zmysel toho, čo robia.

Dokonca platí, že čím viac sa firma snaží motivovať ľudí iba peniazmi a benefitmi, tým viac oslabuje ich vnútornú motiváciu. A takto si vychováva zamestnancov, ktorí fungujú už len na základe odmeny. Pre mňa to bol jeden z impulzov k výskumu – uvedomenie si, že toto všetko už dávno vieme, a napriek tomu sa stále riadime rovnakou logikou. 

Ak firma naozaj postaví do centra človeka, mení sa celý spôsob jej fungovania.

Používame metódy, o ktorých vieme, že nefungujú, jednoducho preto, že nevieme, ako to robiť inak. Pritom keď je všetko to úsilie, ktoré človek do práce prináša, videné a ocenené, keď dostane priestor rásť, rozvíjať svoju inteligenciu a kreativitu a je zapojený do rozhodovania vo firme, výsledky sú oveľa lepšie. 

Znamená to, že ak dá firma namiesto zisku do centra človeka, bude aj úspešnejšia?

Áno, presne tak – ale len vtedy, ak to robí skutočne a do hĺbky, nielen naoko ako marketingovú stratégiu. Ak firma naozaj postaví do centra človeka – či už klienta, alebo zamestnanca – a pristupuje k nemu s úctou a snahou slúžiť, mení sa celý spôsob fungovania. Vtedy sa ukazuje, že starostlivosť o človeka a ekonomická úspešnosť sa navzájom nevylučujú.

Ako by to mohlo vyzerať v konkrétnych rozhodnutiach firmy – napríklad pri prepúšťaní alebo raste firmy?

Prvá otázka by mala znieť: Je prepúšťanie naozaj nevyhnutné? Sú títo ľudia dôvodom zníženia výkonu firmy alebo ide skôr o snahu ešte zvýšiť zisk? Poznám firmy, ktoré sa namiesto prepúšťania dohodli na inom prerozdelení úloh, a tak nemuseli nikoho vyhodiť.

Sú však aj situácie, keď sa prepúšťaniu vyhnúť nedá…

Áno, ale je rozdiel v tom, ako sa to urobí – či človeka len pošlete preč, alebo ho ďalej sprevádzate. Veľmi jasne sa to ukázalo počas pandémie. Firmy, ktoré som skúmala, si povedali: v čase krízy neopustíme ľudí. Jedna z nich napríklad odmietla zákazky, ktoré by znamenali nižšie mzdy.

Vo všetkých firmách som si všimla jednu veľmi silnú vec: pracovné tímy sa nevnímali len ako skupina ľudí, ale ako spoločenstvo.

A mikroúverová banka na Filipínach sa rozhodla podporiť svojich klientov – drobných podnikateľov, pre ktorých aj malá strata príjmu znamená ohrozenie celej rodiny. Namiesto tlaku na splácanie im pomohla prežiť.

A výsledok? Keď sa klienti po pandemickej kríze zotavili, pôžičky splatili. Práve tento prístup sa ukázal ako kľúčový – dokonca natoľko, že sa ho rozhodli rozšíriť aj do ďalších pobočiek banky.

Váš výskum prebiehal v rôznych kultúrach. Vedeli by ste pomenovať niekoľko základných znakov, ktoré majú tieto firmy spoločné?

Vo všetkých firmách som si všimla jednu veľmi silnú vec: pracovné tímy sa nevnímali len ako skupina ľudí, ale ako spoločenstvo, ktoré ťahá za jeden povraz. S tým úzko súviselo aj to, že zamestnanci boli braní vážne a s úctou – nielen ako pracovná sila, ale najmä ako ľudia.

Zároveň sa v týchto firmách kládol veľký dôraz na vzťahy. Nešlo v nich iba o výkon, ale o to, ako spolu ľudia žijú a spolupracujú. A práve tu zohrávali kľúčovú úlohu lídri. Zamestnanci v nich videli konkrétny príklad – vnímali, že hodnoty, o ktorých hovoria, sa skutočne premietajú do ich každodenných rozhodnutí aj do spôsobu riadenia.

Možno najzaujímavejšie však bolo, že vzťah k vedeniu nebol založený na príkazoch či kontrole. Ľudia hovorili, že sa v prítomnosti svojich nadriadených cítia dobre. A práve z takéhoto prostredia potom prirodzene vyrastá ochota dávať zo seba viac.

Tieto princípy dávajú zmysel možno v menších firmách. Ako ich však preniesť do veľkých korporácií, ktoré fungujú úplne iným spôsobom?

To je veľmi dobrá otázka. Firmy, ktoré som skúmala, mali lídrov, ktorí sa vedome rozhodli priniesť tieto hodnoty do fungovania firmy. A aj samotná ekonomika spoločenstva si kladie otázku, či je to možné aj vo veľkých spoločnostiach.

Nechcem byť idealistická, ale vidím, že aj vo veľkých firmách sa dá začať malými krokmi. Spolupracujem napríklad s kolegom, ktorý pôsobí ako interný konzultant v medzinárodnej energetickej firme. Postupne sa snaží prinášať medzi kolegov pohľad daru – učí ich pozerať sa na prácu viac ľudsky.

My hovoríme: nasaďte si „okuliare daru“ a začnite sa takto pozerať na svoju prácu a na ľudí okolo seba.

Niekedy stačí jednoduchá skúsenosť alebo aj nástroj – vytvorili sme napríklad hru, ktorá pomáha ľuďom objaviť hodnotu toho druhého. Tých, ktorí ju vyskúšajú, často veľmi zasiahne. Samozrejme, jednou aktivitou sa systém nezmení.

Ak sa však postupne vytvára prostredie, kde sa ľudia učia vidieť a oceňovať jeden druhého, môže sa začať meniť kultúra aj vo veľkých korporáciách.

Ak by mali firmy začať úplne od základu, čo by malo byť tým prvým krokom k budovaniu kultúry daru?

Povedala by som, že prvým krokom je prijať dar, ktorý už existuje, a oceniť ho. Upriamiť pozornosť na to, koľko toho už ľudia do práce vkladajú, a nesústrediť sa len na to, čo ešte chýba.

Ide vlastne o zmenu optiky. My hovoríme: nasaďte si „okuliare daru“ a začnite sa takto pozerať na svoju prácu a na ľudí okolo seba. Zrazu začnete vidieť veci, ktoré ste predtým prehliadali, a prirodzene za ne začnete byť vďační. A to je niečo, čo nestojí takmer nič, ale dokáže to veľmi veľa zmeniť.

Myslíte si, že takáto zmena – hoci len v malom – môže postupne ovplyvniť aj celkové fungovanie ekonomiky? Že by sa napríklad na konci ekonomického reťazca namiesto zisku ocitol človek?

Myslím, že áno. Som o tom presvedčená – hoci ako vedkyňa pracujem s konkrétnymi prípadmi, nie s univerzálnymi závermi. Avšak to, čo ma v tomto presvedčení utvrdzuje, sú reakcie ľudí z veľkých medzinárodných firiem.

Zaujímavé je, že ich prvou reakciou bol často strach. Obávali sa, kam by ich táto myšlienka mohla zaviesť. A práve tento strach mi ukázal, že v tom vnímajú skutočný potenciál zmeny. No akoby sa stále báli tomu naplno uveriť. Dnes sa to však mení. Strach pomaly ustupuje a nahrádza ho túžba – pýtajú sa, ako môžu logiku daru priniesť do svojich firiem. 

Môžu sa teda stať nositeľmi zmeny vo firmách práve jednotliví ľudia, ktorí si túto filozofiu osvoja?

Presne tak. Dokonca nás samotné firmy požiadali, či by sme pomohli formovať ich zamestnancov. Spolu s univerzitou preto pracujeme na príprave nového programu – chceme otvoriť magisterské štúdium pre ľudí z praxe a viesť ich k tomuto spôsobu uvažovania.

Je zaujímavé, že táto iniciatíva neprichádza od nás. My by sme si nikdy netrúfli niečo také žiadať. Sú to samotné firmy, ktoré cítia, že potrebujú zmenu – a hľadajú cestu, ako ju uskutočniť.